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    阿里入股高鑫:處于轉型關鍵期的實體零售商們要注意了

    2017-11-28 | 分類:行業新聞 | 來源:生活寶

    11月20日,阿里和高鑫零售共同宣布,阿里將總共投入約224億港元(約28.8億美元),直接和間接持有高鑫零售36.16%的股份。中國最大的商超企業最后選擇的是出售自己,而且價格賣得也不貴(高鑫零售香港上市時發行價6.8港元、上市開盤價7.2港元、11月3日停牌價8.6港元、11月21日復盤開盤價8.6港元,收盤價7.9港元)。

    不過首先要弄清楚的是,高鑫零售與阿里的合作是大潤發的出售而不是歐尚的出售,大潤發在高鑫零售中的股份只保留了4.67%,歐尚利用優先購買權以2.8億向潤泰收購了一點股份,股份從35.72%提高到36.18%,高鑫零售與阿里的合作實際上是以大潤發的出售為結果的。

    中國的零售在網絡零售的倒逼之下整體上已經取得了跨越式的進步,尤其在業態創新、數字化經營和線上線下融合方面已經走在了世界前列,要保證這種領先的優勢,線上平臺作為線上線下融合上的主導力量必須不能壟斷,由此才能實現普惠整個實體零售。那么在這樣的情形下,實體零售商又能從中獲得什么樣的啟示呢?

     

    大潤發的出售給到轉型關鍵期中的實體零售商什么啟示呢?

    一、認清大勢、認清自己、做實線下,拓展線上

    第一,實體零售商要認清的大勢是,實體零售不會消亡,否則線上平臺商要走到線下來干什么?但線上與線下的融合之路必須要走,方式可以多種多樣,包括資本的融合,技術的融合等等,不看清這個大勢是要吃虧的。

    第二,認清自己,持續經營好自己的企業還是適時地擇機退出?現在都要做到心里有數了,因為看得清楚的是零售業要開始進入大整合的階段了。

    第三,不管你選擇哪種方式當下是太有必要把自己的線下企業做好,要做好的話數字化經營是一個基本的方向,按照這個方向實體零售商要改變的很多,而且痛苦的程度超出你的想象,不亞于一場革命,但這是持續經營必須付出的代價。

    第四,拓展線上,不要寄希望實體零售商拓展線上會開辟第二條銷售通路,而是利用移動互聯普及化給到實體零售商建立了與消費者溝通交互交易的線上網絡,包括顧客識別和精準營銷等。

    對中國的實體零售來講我們的顧客管理還是非常落后與傳統的基本上還處在盲區之中,因為我們沒有識別顧客的畫像標簽系統,在這次中國連鎖經營協會主辦的重慶全零售大會上,騰訊推介與承諾會向實體零售商開放微信的顧客畫像系統,同時騰訊在會后的第一時間將微信的顧客畫像系統做針對實體零售商商業化再開發,這對廣大實體零售商特別是中小零售商是一大福音。實體零售商拓展線上要積極地舍棄自我擁抱互聯網。

    二、買知識、買技術,培養子弟兵、培養接班人

    大潤發的出售是因為主導者是職業經理人,因此對中國實體零售中想要持續經營開百年老店的企業就非常要記取的是,在新的形勢之下我們需要學習新知識新技術,可以通過資本的方式來買,但著重培養子弟兵和接班人!看永輝這幾年的進步和快速發展后面的動因之一就是花大的價錢買知識買技術,這也是資本的力量。中國的實體零售商今天已經具備了一定的資本實力這條路是可以走得。

    但在某種意義上培養接班人、培養子弟兵更重要,持續化經營和開百年老店關鍵是要后繼有人。

    零售企業傳承接班人的一個根本的機制是從門店做起,從零售戰略著手。在瞬息萬變的信息化時代“年輕是金”這個命題特別重要,任何人不能邁過年齡這道坎,不過要承認的是時代在加速汰換年齡的知識和能力結構。

    三、企業文化為上、合伙人激勵機制輔上

    最近兩年中國實體零企業中合伙人的激勵機制得到了很大的推廣實施,外國零售同行十分驚訝中國零售企業能夠把這種激勵機制普及到基層員工,但他們比較擔心這種激勵機制是否可以長效化,這種提醒是對的。

    做企業永遠需要有激勵機制,但光有激勵機制是不夠的,還必須要有文化,而且文化是在上統領的,激勵機制是在下輔助的,這種文化應該是企業的信仰和價值觀,沒有這種精神層面的東西企業不可能持續經營。

    中國今天已成為世界的強國走到了世界舞臺的中央,其很重要的推動因素是中國的文化。中國許多的實體零售企業的文化有著一個統一的特點,把顧客當家人,家文化已經賦有了新的內涵,文化是需要進步的,內涵是什么企業都會在探索中確立,從世界命運共同體這個角度出發,家人的文化是需要向世界大同進步的。

    四、用互聯網思維和反腐的決心重構供應鏈

    實體零售商回歸商業的本質就是要重構供應鏈,而供應鏈的源頭化是一個基本的方向,而要做到這一點則必須要有互聯網的思維和反腐的決心。互聯網思維的三個核心詞語是速度、合作、開放,實體零售商開放自己的經營系統采用各種方式與供應鏈各方合作,在利益均沾的原則下一定能較好地實現供應鏈的重構。

    但對實體零售商一個現實的問題是,要改變傳統的商品結構、要改變過去依賴于通道費用的盈利模式談何容易,就拿數據分析來說吧,數據告訴我們了商品調整的方向和指向了,但這種調整涉及到的面實在太多了,但核心的只有一條就是要調整企業內部的利益鏈,有部門的、有小團體的,有個人的,這些利益的本質是企業內部的貪腐滋生蔓延了。

    線上走到線下是痛苦的,融合之路還在探索之中阿里整合線下實體零售的大布局已定,而且購得了一個供應鏈價值最大的高鑫零售,但效果如何還待觀察,從目前來看還沒有切實的業績能證明阿里以前的整合是成功的。線上入股了線下企業,只做線上的賦能而不管具體經營是否能成功要靠實踐檢驗。

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